Penggabungan atau pengambilalihan
CIMB dan Maybank seperti hilang selera untuk meneruskan pelawaan untuk mengambil alih atau bergabung dengan RHBCap, sebuah bank yang kelima terbesar di Malaysia dengan nilai pasaran melebihi RM7 bilion. Insiden kehilangan selera ini seperti berikutan daripada penjualan saham Abu Dhabi Commercial Bank (ADCB) kepada Aabar Investment.
Ketua Pegawai Eksekutif Maybank Datuk Seri Abdul Wahid Omar misalnya menyatakan yang penggabungan dengan RHB Cap di luar jangkauan Maybank dan berpendapat penggabungan itu tidak mampu mencipta nilai kepada syarikat.
Yang menarik ialah apabila berita kehilangan selera kedua-dua pembida itu tersebar, nilai saham-saham di Kuala Lumpur melonjak. Jika itu alasannya, kepada orang ramai, seolah-olah pertimbangan penggabungan atau pengambilalihan syarikat besar hanya dibuat atas perkiraan perakaunan perniagaan.
Berbeza dengan semasa akhbar Utusan Malaysia hendak diambil alih atau bergabung dengan Berita Harian, pembatalan inisiatif itu (sekurang-kurangnya setakat ini) adalah atas pertimbangan yang lain. Semasa berita penggabungan Berita Harian dengan Utusan rancak, saya ada juga dirujuk dan secara di belakang media saya ada juga turut memberi pandangan peribadi saya.
Melalui media saya telah menulis mengenainya di Utusan dengan memetik kes penggabungan Hospital Beth Israel dengan Hospital Deaconess yang terjadi di Boston, Massachusetts dan sering dijadikan perbincangan kajian kes penting apabila timbul tajuk penggabungan dan pengambilalihan di Sekolah Perniagaan Universiti Harvard.
Dalam hal pengambilalihan, persepsi awam selalu melihat sebuah syarikat yang besar dan sihat mengambil alih syarikat lain yang kecil atau syarikat yang juga besar tetapi sedang sakit. Hal ini berbeza dalam kes Hospital Beth Israel dan Hospital Deaconess. Kedua-duanya ialah penyedia perkhidmatan kesihatan yang sangat sihat, diurus dengan cekap dan urus niaga masing-masing menguntungkan.
Deaconess Hospital yang tertubuh pada 1896 mengamalkan tradisi Kristian Methodist untuk memberi perkhidmatan kepada mereka yang miskin berbanding Hospital Beth Israel tertubuh pada 1916 bertujuan memberi perkhidmatan kepada imigran Yahudi di tempat itu.
Kedua-duanya mempunyai tradisi yang berbeza. Beberapa bulan selepas penggabungan di bawah jenama Beth Israel Deaconess Medical Center (BIDMC), entiti baru perniagaan kesihatan itu mengalami kejatuhan perniagaan yang sangat teruk. Niat asal mewujudkan sinergi daripada penggabungan bertukar menjadi bencana yang mengancam tenaga kerja di kedua-dua organisasi.
BIDMC hanya bangun semula selepas Ketua Eksekutifnya ditamatkan perkhidmatan dan diganti dengan yang lain. Amat penting diperhatikan mengapa ketua eksekutif perlu diganti sedangkan ketua itu pernah berjaya membawa pulangan besar kepada syarikat?
Dalam kes kedua-dua hospital yang digabungkan itu, selepas mengalami krisis pasca penggabungan dan selepas ketua eksekutifnya diganti, organisasi itu terus belayar dengan lancar mencapai kejayaan demi kejayaan. Kini Hospital itu menjadi 'hospital pengajar' kepada Sekolah Perubatan Universiti Harvard dan mendapat pengiktirafan sebagai antara Hospital 'top' dari segi penerima dana penyelidikan sains bioperubatan.
Dengan menerima dana bernilai kira-kira AS$200 juta, penyelidik di BIDMC menjalankan lebih 800 projek penyelidikan dan lebih daripada 200 projek ujian klinikal. Hospital dengan entiti baru ini menjadi sebuah institusi yang sangat berprestij selepas krisis pasca penggabungan.
Meski pun ramai penganalisis penggabungan mengaitkan kekuatan hospital BIDMC untuk keluar daripada kejatuhan dengan kekuatan pemimpin baru bernama Paul Levy tetapi ramai juga yang mengaitkannya dengan banyak faktor yang lain.
Antara banyak faktor yang dominan dalam kejayaan dan kegagalan penggabungan atau pengambilalihan, faktor budaya mendapat tempat yang tidak kurang penting berbanding nilai ekonomi, nilai kewangan dan nilai perniagaan.
Prestasi hospital yang disebutkan menjunam apabila bertembung budaya imigran Yahudi dengan budaya Methodist Kristian. Bayangkan apa berlaku jika penggabungan Utusan dengan Berita Harian menjadi realiti?
Banyak cabaran muncul sebelum dan pasca penggabungan. Sebelum penggabungan menjadi realiti, warga kedua-dua organisasi akan resah gelisah. Soalan seperti 'di manakah tempat aku, selamatkah aku, apa kesannya kepada kerjayaku, apa jadi kepada keseluruhan hidupku' akan berlegar dan dengan serta-merta menghilangkan tumpuan tugas dan serta-merta juga menurunkan produktiviti organisasi.
Ini akan berlarutan dari sebelum sehingga pasca penggabungan. Kegelisahan dan keresahan ini akan dilayan oleh individu yang merasainya dengan pelbagai cara dan sedapatnya mereka akan menggagalkan penggabungan. Kepada mereka, sekurang-kurangnya organisasi yang sedia ada telah ada jasanya kepada diri sedangkan penggabungan tidak menjanjikan sesuatu yang pasti. Sesuatu yang tidak pasti selalunya menakutkan.
Senarai sangat panjang tindakan-tindakan pasca penggabungan selalunya amat menggerunkan. Kerja-kerja di luar 'rutin' tiba-tiba datang mencurah-curah sehingga moral warga jatuh menjunam. Ada yang merasa lumpuh melihat curahan tugas bukan rutin yang tidak henti-henti datangnya.
Dalam masa transisi kelincahan pergerakan penggabungan menuju ketenteraman dan kestabilan organisasi, warganya menjadi kehilangan arah. Wawasan pemimpin dan wawasan organisasi bercampur aduk dan kabur.
Soalan sama ada pengurusan akan bersikap eksklusif atau inklusif sentiasa berlegar. Adakah pengurusan baru akan mengambil kira kepentingan semua warga atau hanya mengutamakan kepentingan sebilangan warga tertentu sahaja? Soalan seperti ini amat meresahkan.
Ketakutan terhadap sesuatu yang tidak pasti mewujudkan sistem komunikasi yang bercelaru. Rujukan-rujukan dibuat kepada sumber yang salah yang biasanya berupa yang terdekat dengan perujuk. Dalam keadaan itu maklumat jarang tepat sehingga yang tidak benar menjadi benar dan yang benar menjadi tidak benar.
Konflik kesetiaan sama ada kepada pasukan pemimpin yang baru atau yang lama muncul secara mendadak. Mereka yang nostalgik dengan kemanisan lama akan menutup pintu hatinya kepada kepemimpinan yang baru walaupun yang baru itu mungkin lebih baik.
Desakan supaya organisasi baru ini supaya segera memberi nilai tambah kepada stake holder merupakan cabaran yang sentiasa mendesak. Istilah-istilah 'pencapaian selepas 100 hari' sangat memberi tekanan kepada warga.
Ketua Eksekutif mungkin memerah tenaga warga organisasi melampaui tahap optimum bagi membuktikan penggabungan itu tidak ada menunjukkan sebarang tanda gagal. Persaingan tidak sihat dan politik organisasi muncul dengan rancak dalam keadaan ini. Jika tidak diurus, organisasi menjadi sakit.
Demikianlah antara cabaran budaya bagi penggabungan dan pengambilalihan selain daripada semata-mata cabaran pada pertimbangan nilai wang, nilai ekonomi dan nilai perniagaan.
Semua aspek yang disebutkan memerlukan penambahan nilai. Meningkatkan nilai keselesaan, nilai keyakinan, nilai wawasan organisasi, nilai kesetiaan, nilai pihak berkepentingan dan nilai budaya keseluruhan organisasi? CIMB dan Maybank mungkin telah mengira terperinci aspek perakaunan dan pada masa yang sama tentu mereka juga mengira aspek budaya dalam mencipta nilai syarikat.
Saya telah mengutip pengalaman peribadi menggabungkan beberapa belas fakulti di Universiti Utara Malaysia kepada tinggal tiga (3) entiti baru yang dinamakan Kolej. Jika Ketua Eksekutif BIDMC harus pergi selepas penggabungan, mungkin saya telah mengikuti jejaknya. Namun Mahathir pernah mengingatkan lewat puisinya bahawa 'hanya yang cekal dan tabah akan menjadi bangsa yang berjaya'.
No comments:
Post a Comment